Pek çok organizasyonda liderlik gelişimi hâlâ bir etkinlik olarak ele alınır. Liderler günlük işlerinden çıkar, atölyelere katılır, yeni bakış açıları kazanır ve enerjik bir şekilde geri döner. Kısa bir süre için niyetler güçlüdür. Sonra gerçeklik devreye girer. Toplantılar birikir, baskı artar, öncelikler kayar ve eski alışkanlıklar sessizce geri döner. Eğitim salonunda umut vaat eden şey, günlük işin temposunda nadiren ayakta kalır.

Son öğrenme ve gelişim araştırmamız, organizasyonların %43'ünün düşük çalışan motivasyonunu gelişim fırsatlarının önündeki en büyük engel olarak tanımladığını gösteriyor. Bu çoğunlukla bir insan sorunu olarak okunur; sanki liderler ya da çalışanlar yeterince önemsemiyor. Ancak bu yorum konuyu kaçırıyor. Çoğu lider gerçekten daha iyi yapmak istiyor. Sorun motivasyon değil. Sorun, liderlik gelişiminin nasıl tasarlandığı.

Liderlik eğitimi, bir kavramı anlamanın davranışı değiştirmeye yeteceğini varsaymaya devam ediyor. Oysa liderlik zorlukları nadiren sakin ve kontrollü ortamlarda, yansımanın kolay olduğu anlarda ortaya çıkar. Gerilim, belirsizlik ve baskı anlarında belirir; kararların hızlı alınması ve kaçınılmaz ödünleşimlerin yönetilmesi gereken tam da o anlarda. Geleneksel eğitimin yardımcı olmaktan çıktığı yer tam olarak burasıdır.

‍

Farkındalık Tek Başına Davranışı Değiştirmez

Çoğu liderlik programı aslında farkındalık yaratmada oldukça başarılıdır. Liderler oturumlardan iyi liderliğin nasıl göründüğü konusunda aynı fikirde ayrılır. Güvenin neden önemli olduğunu, geri bildirimin neden zamanında verilmesi gerektiğini, delegasyonun neden kritik olduğunu ve iletişimin neden açık olması gerektiğini anlarlar. Bu fikirlere karşı neredeyse hiç direnç yoktur. İnsanlar bunlara katılır.

Sorun oturum sona erdikten sonra başlar. Liderler aynı ekiplere, aynı dinamiklere, hızlı hareket etme ve sonuç üretme beklentilerine geri döner. Bu gerçek anlarda destek olmadan farkındalık teoride kalır. Öğrenme gerçek zorluklardan kopuk hissettirir ve motivasyonun solmaya başladığı yer burasıdır. Liderler önemsemediği için değil, uygulama olmadan içgörü ilgisini hızla yitirdiği için.

Gerçek değişim liderler sakin ve düşünceli olduğunda gerçekleşmez. Baskı altındayken tepki vermek yerine durmayı, savunmak yerine dinlemeyi ya da devreye girmek yerine yetki devretmeyi seçtiklerinde gerçekleşir. Bu seçim yalnızca hafızaya güvenemez. Gerçek iş içinde tekrar, yansıma ve pekiştirme gerektirir. Bilmek ile yapmak arasında bir köprü olmadan, güçlü içgörüler bile organizasyonların beklediğinden çok daha hızlı solar.

‍

Liderlik Her Zaman Bağlama Özgüdür

Liderlik zorlukları hiçbir zaman yalnız başına var olmaz. Büyüme hızı, ekip olgunluğu, kültür ve dış baskı tarafından şekillendirilir. Bir lider ya da ekip için işe yarayan şey, bir diğeri için tamamen başarısız olabilir; bu yüzden genel çözümler yerinde oturmakta zorlanır.

Bu özellikle hızlı büyüyen organizasyonlarda çok belirgin hale gelir. İnsanlar başkalarını yönetmeye hazır oldukları için değil, güçlü bireysel katkıcılar oldukları için terfi ettirilir. Bir gecede koçluk yapmaları, yetki devretmeleri, çatışma yönetmeleri ve sürekli değişen ortamlarda netlik yaratmaları beklenir. Liderlik gelişimi ancak liderler kendi durumları, kendi konuşmaları ve kendi kararları üzerinde çalışabildiklerinde anlamlı hale gelir. Bağlam, soyut fikirleri yaşanmış deneyime dönüştürür. Bağlam olmadan liderlik öğrenmesi günlük gerçeklikten kopuk kalmaya devam eder.

‍

Gerçekte Neyin Değiştiğini Ölçmek

Organizasyonlar liderlik gelişimini çoğunlukla katılım, tamamlanma oranları veya memnuniyet puanları aracılığıyla değerlendirir. Bu metrikler takip edilmesi kolaydır, ancak katılımı yakalar, etkiyi değil. Bize kimin geldiğini söyler, bir şeyin değişip değişmediğini değil.

Gerçek liderlik değişimi başka yerlerde kendini gösterir. Bilginin eksik olduğu durumlarda kararların nasıl alındığında kendini gösterir. Geri bildirimin ertelenmek yerine daha erken gerçekleşip gerçekleşmediğinde. Ekiplerin yön beklemek yerine sorumluluk alıp almadığında. Liderlerin stres altında tepkilerini fark edip farklı bir yanıt seçip seçmediğinde. Bu değişimler ince ve ölçülmesi daha güçtür, ancak günlük davranışta görünür hale gelir. Zamanla güveni, hızı ve organizasyonun uyum sağlama kapasitesini şekillendirir. İlerleme bir programı bitirmekle ilgili değildir. Önemli olduğu anlarda farklı davranmakla ilgilidir.

‍

Tek Seferlik Programlardan Sürekli Süreçlere

Liderlik gelişimi episodik olmaktan çıkıp sürekli hale geldiğinde etki yaratır. Tek seferlik programlar içgörü kıvılcımı çakabilir, ancak içgörü tek başına alışkanlık oluşturmaz. Değişim yoğunlukla değil, ritimle kalıcı hale gelir.

Zaman içinde tekrarlanan küçük eylemler, çok hızlı biten yüksek enerjili programlardan çok daha etkili biçimde davranışı şekillendirir. Yansımanın sürekli olması, geri bildirimin güvenli ve normal hissettirmesi ve liderlerin düzenli olarak bir adım geri çekilip yaşananları anlamlandıracak ve nasıl göründüklerini ayarlayacak anlara ihtiyacı var. Bu yüzden liderlik gelişimi gerçek işin yanında yaşamalıdır; liderlerin ayrılarak yaptıkları bir şey olarak değil, iş yaparken onları destekleyen bir şey olarak.

Gelişim işin akışının bir parçası haline geldiğinde, liderlik liderlerin hakkında öğrendiği bir şey olmaktan çıkar ve pratiğe döktükleri bir şey haline gelir.