Kurumların büyük bir bölümü bugün çalışan gelişimi alanında güçlü bir söyleme sahip. WEF Future of Jobs Raporuna göre şirketlerin eğitime ayırdıkları bütçelerden kurum verimliliğini arttırılması (%77'si), rekabetçiliği geliştirmesi %70, çalışan bağlılığının iyileşmesi (%65'si) gibi ciddi beklentileri var. Yani gelişim bütçesi kurumlar için yalnızca bir yan faaliyet değil, işletme performansını doğrudan etkilemesi beklenen stratejik bir kaldıraç.
Ancak bu beklentilerin organizasyon içinde ne ölçüde “gerçekliğe” dönüştüğü, gelişim bütçesinin nasıl tasarlandığı ve yıl içinde ne kadar kullanılabildiğiyle doğrudan bağlantılı. Yıllık planlarda öğrenme ve gelişim için ayrılmış bir satır görmek, ilk bakışta güçlü bir sahiplenme göstergesi olsa da tek başına yeterli değil. Asıl soru şu: Bu bütçe gerçekten harekete geçiyor mu, yoksa yıl sonunda kısmen ya da tamamen atıl kalan bir niyet beyanına mı dönüşüyor?
Araştırma sonuçları şirketlerin bir kısmı gelişim için şirket geneline tanımlı bir bütçe ayırdığını, bir kısmı ise kişi başı tanımlı bir hak sunduğunu belirtiyor. Ancak dikkat çeken nokta, önemli bir oranın hâlâ karma modeller kullandığını veya net bir yönteme sahip olmadığını söylemesi. Kişi bazlı bütçe sunanlar azınlıkta; ortak havuz yaklaşımı ise yaygın olmakla birlikte her zaman bireysel öğrenme ihtiyacına duyarlı değil. Buna ek olarak, yöntem “ad-hoc” ilerliyor diyenlerin oranı düşük değil. Bu da bütçenin varlığının stratejik niyetin göstergesi olsa da, uygulamanın yapısal olarak yeterince olgunlaşmadığını gösteriyor.
Çalışan gelişimi gibi bireyselleştirilmiş bir süreci, yalnızca ortak bir havuz üzerinden yönetmek her durumda beklendiği etkiyi yaratmıyor. Ölçek avantajı sağlasa da, kişinin iş hedefi, beceri boşlukları, rol dönüşümü gibi konulara temas etmeyen planlamalar, ayrılan bütçenin potansiyelini sınırlı bırakabiliyor.
Gelişim bütçesinin yıl içinde ne kadarının gerçekten kullanılabildiği, bütçe tasarımındaki çeşitliliğin pratikte nasıl karşılık bulduğuna dair önemli bir gösterge sunuyor. Araştırma sonuçları, bazı kurumların bütçelerini sınırlı ölçüde hayata geçirebildiğini gösteriyor. Bu durum çoğu zaman bütçenin büyüklüğünden ziyade, bütçeyi harekete geçiren süreçlerin kurum içinde ne kadar yer bulduğuyla ilgili.
Kullanımın düşük kalmasının ardında birçok kurumun tanıdığı benzer engeller var: zaman kısıtı, iş yoğunluğu, uygun içerik bulmada yaşanan güçlükler ve yöneticilerin öğrenme süreçlerini her zaman yeterince destekleyememesi. Bu noktada özellikle yöneticilerin rolü belirleyici. Bravely’nin Navigating the Future of L&D / Insights and Trends (2022) çalışmasına göre HR yöneticilerinin %26’sı, L&D girişimlerinde üst yönetimden yeterli buy-in alamadığını ifade ediyor. Bu bulgu, bütçenin etkinliğinin yalnızca operasyonel kapasiteyle değil, aynı zamanda liderlik düzeyindeki sahiplenmeyle şekillendiğini gösteriyor.
Buna ek olarak, İK ekiplerinin bütçelerini yönetirken karşılaştığı yapısal yükler de dikkate değer. Oxford Economics & SAP bulguları, İK bütçelerinin %44’ünün “çok da kritik olmayan” işlere harcandığını ve özellikle orta ölçekli kurumlarda eski sistemlerin ekipleri yoğun operasyonel süreçlerde tuttuğunu ifade ediyor. Bu tablo, L&D için ayrılan kaynakların her zaman istenen etkiyi yaratacak şekilde yönlendirilmesinin kolay olmadığını ortaya koyuyor.
.jpg)
Bu göstergeler bir arada ele alındığında, gelişim bütçesinin kullanım düzeyinin yalnızca bir performans metriği değil, aynı zamanda organizasyonun öğrenmeye ne kadar alan açtığının dolaylı bir göstergesi olduğu görülüyor. Bütçe mevcut olsa da, onu hayata geçirecek süreçler, öncelikler ve yönetsel sahiplenme net değilse, ayrılan kaynaklar doğal olarak sınırlı bir etki üretme eğiliminde oluyor.
Tüm bu tablo, gelişim bütçesinin bir kurumun yalnızca “öğrenme için ayırdığı para” olmadığını, çok daha temel bir şeyi gösterdiğini ortaya koyuyor: öğrenmenin organizasyonel yaşamda ne kadar yer tuttuğunu. Stratejik niyet ne kadar güçlü olursa olsun, bütçenin hangi yapıyla yönetildiği, yıl içinde ne ölçüde harekete geçtiği ve liderlik tarafından nasıl sahiplenildiği belirleyici oluyor. Ortak havuzların sağladığı ölçek avantajı, bireysel ihtiyaçlarla tamamlanmadığında sınırlı bir etki yaratıyor; benzer şekilde, yönetsel destek ya da süreçsel açıklık olmadığında en iyi planlanmış bütçeler bile potansiyeline ulaşamıyor. Bu nedenle gelişim bütçesi, kurumların gelecek vizyonunu nasıl gerçekliğe dönüştürdüğünü gösteren kritik bir alan hâline geliyor. Etkili olan kurumlar bütçeyi artırmakla değil, bütçeyi gerçekten çalışabileceği bir öğrenme ortamına dönüştürmekle ayrışıyor. En nihayetinde, sürdürülebilir performansı mümkün kılan da tam olarak bu: kaynağı sahiplenen, süreçleri netleştiren ve öğrenmeye günlük iş akışında yer açan bir organizasyonel yaklaşım.
Bütçenin doğru tasarlanması kadar, kaynağın ulaşılabilirliği ve kapsayıcılığı da kurumun öğrenme kapasitesini belirleyen temel unsurlardan biri. Bu noktadan sonra kritik bir soru ortaya çıkıyor: Ayrılan bütçe kime ulaşıyor ve öğrenme fırsatları organizasyon içinde nasıl dağılıyor?
Veriler, organizasyonlarda yapılandırılmış rol bazlı öğrenme patikalarının büyük ölçüde eksik olduğunu gösteriyor. Katılımcıların %60’ı böyle bir yapının bulunmadığını belirtirken, yalnızca %15’i bu patikaların tüm çalışanlara açık olduğunu söylüyor. Bu tablo, öğrenmenin çoğu kurumda hâlâ bireysel çaba ve yönetsel iyi niyet düzeyinde ilerlediğini; kurumsal bir mimariye dönüşmediğini gösteriyor.
Benzer şekilde, yapılandırılmış L&D desteğinin kimlere ulaştığına bakıldığında da belirgin bir yoğunlaşma görülüyor. Kurumların %39’u tüm çalışanlara eşit destek sunduğunu belirtse de, orta/kıdemli yöneticiler (%17), teknik roller (%13) ve HiPo çalışanlar (%11,8) daha fazla yapılandırılmış destek alıyor. Bu görünüm, öğrenmenin organizasyonlarda bir hak olmaktan çok, stratejik pozisyonlara yönelik bir yatırım aracı olarak ele alındığını düşündürüyor.
Sonuç olarak, yapılandırılmış bir öğrenme mimarisi kurulmadığında fırsatların kimlere ulaştığı belirsizleşiyor ve stratejik yatırımlar beklenen etkiyi üretemiyor. Öğrenmenin gerçek gücü, yalnızca sunulan içerikte değil; o içeriğin kime, ne zaman ve hangi bağlamda ulaştığında ortaya çıkıyor.
Burada dikkat çekilmesi gereken bir nokta daha var: öğrenme sürecindeki sorumluluk zinciri. Çalışanların yetkinlik gelişimi çoğu zaman yalnızca bireyin motivasyonuna veya rastlantısal fırsatlara bırakılıyor. Oysa öğrenmenin kurumsal bir sistematiğe dönüşebilmesi için rol tanımlarının, sorumlulukların ve sahipliğin netleşmesi gerekiyor.
.jpg)
Gelişim bütçesinin tasarımı ve kullanımına dair bulgular, kurumların öğrenmeye ne kadar alan açtığını net biçimde gösteriyor. Ancak bütçe kadar önemli bir başka unsur daha var: Bu öğrenme fırsatlarının organizasyon içinde kime, nasıl ve hangi mantıkla ulaştığı. Bir noktadan sonra soru doğal olarak buraya geliyor: Kurumsal gelişimin sorumluluğu kimde? Kurumda mı, yöneticide mi, yoksa çalışanın kendisinde mi?
Veriler, bu sorunun yanıtının kurumlarda hâlâ netleşmediğini gösteriyor. Öğrenme patikalarının çoğu yerde sistematik bir yapıya kavuşmamış olması, gelişimin büyük ölçüde bireysel çaba ve yönetsel inisiyatife bağlı ilerlemesine yol açıyor. Böyle bir ortamda çalışanlar da sorumluluğu daha fazla kendi üzerine alıyor; PWC Workforce raporu’na göre, çalışanların %74’ünün becerilerini güncellemenin kendi sorumlulukları olduğuna inandığını ortaya koyuyor. Bu bireysel sahiplenme önemli olsa da, karşılığında güçlü bir kurumsal yapı ve yönetsel destek olmadığında etkisini sınırlı biçimde gösterebiliyor. Bir başka deyişle, çalışanlar öğrenme beklentisini giderek daha fazla içselleştiriyor ancak bunu destekleyen kurumsal yapı çoğu yerde aynı hızla gelişmiyor.
Yapılandırılmış L&D desteğinin kimlere ulaştığına bakıldığında bu gerilim daha da belirginleşiyor. Kurumların %39’u tüm çalışanlara eşit destek sunduğunu belirtse de, orta/kıdemli yöneticiler (%16,9), teknik roller (12,5), ve HiPo çalışanlar (%11,8) daha fazla yapılandırılmış destek alıyor. Bu görünüm, öğrenmenin bir çalışan hakkı değil, seçili rollere yönelik bir yatırım olarak konumlandığını düşündürüyor.
Aynı tablo, liderlik cephesinde de görülüyor. Öğrenme sorumluluğunun organizasyon içinde kim tarafından sahiplenildiği net değil. Sadece %23’lük bir kesim, yöneticilerin çalışanların gelişimiyle ilgili düzenli konuşmalar yaptığını ve koçluk sağladığını belirtirken, önemli bir kısmın desteği yüzeysel düzeyde kalıyor ya da hiç rol üstlenmiyor. Bu durum, bireysel öğrenme çabasının kurumsal destekle buluşamadığı bir boşluğa işaret ediyor. LinkedIn Workplace Learning Report 2025 verileri de, bu boşluğun son bir yılda derinleştiğini gösteriyor: yöneticilerin çalışanları öğrenmeye zaman ayırma konusunda teşvik etme oranı %35’ten %30’a, yeni beceriler öğrenme desteği %28’den %23’e, öğrenme materyali önermeleri %25’ten %18’e düşmüş durumda.
Kurumsal perspektiften bakıldığında da benzer bir tablo görülüyor. Kariyer gelişiminin önündeki engellere bakıldığında , LinkedIn Workplace Learning Report 2025 verileri’ne göre katılımcıların %50’si yöneticilerin yeterli desteğe sahip olmadığını, %45’i çalışanların yeterince desteklenmediğini, %33’ü ise yetenek ekiplerinin gerekli kapasiteye sahip olmadığını belirtiyor. Liderlik isteksizliği ise ilk üç engel arasında yer almıyor; bu da sorunun niyetten çok sistem tasarımından kaynaklandığını gösteriyor.
Bu yapısal boşluk sadece günlük uygulamalarda değil, kurumların öğrenme ve yetkinlik geliştirme stratejilerini tasarlama biçimlerinde de kendini gösteriyor. Kariyer gelişimini önceliklendiren kurumlarda bile öğrenme sisteminin gerçekten işleyebilmesi için güçlü bir analitik ve yönetsel iş birliği gerekiyor. Linkedin Workplace Learning 2025 raporundaki veriler, kurumların yalnızca yaklaşık yarısının yetkinlik boşluklarını iç verilerle takip edebildiğini (%49), benzer şekilde yalnızca %48’inin net kariyer yolları oluşturabildiğini ve %45’inin yöneticilerle birlikte gelişim programlarını iş stratejisine hizalayabildiğini gösteriyor. Bu oranlar, öğrenme mimarisinin hâlâ tam olarak kurumsallaşamadığını; niyetin güçlü olmasına rağmen yapının ve süreçlerin birçok organizasyonda geriden geldiğini ortaya koyuyor.
Bu iki perspektif, yani çalışanların artan bireysel sorumluluk algısı ve kurumların öğrenmeyi sistematik biçimde sahiplenememesi, yan yana geldiğinde tablo netleşiyor: Kurumlar öğrenmeyi teşvik ediyor, ancak henüz sahiplenmiyor.
Sistem kurulmadığında öğrenme fırsatlarının kimlere ulaştığı belirsizleşiyor; roller ve sorumluluklar tanımlanmadığında ise gelişim süreçleri bireysel motivasyon ve rastlantısal fırsatlara bırakılıyor. Oysa öğrenmenin gerçek gücü içerikte değil; bağlamda, süreçlerde ve sahiplikte şekilleniyor. Bu nedenle, kurumsal öğrenme mimarisi yeniden kurgulanırken şu soruların yanıtı netleşmeli: Kim neyi, neden öğreniyor? Bu sürecin sahipliği kimde? Nerede başlıyor, nerede bitiyor?
Bu sorular yanıtlanmadan yapılan her yatırım, yapısal dönüşümün değil, iyi niyetli girişimlerin ötesine geçemiyor. Ve bundan sonraki kritik aşama, tüm bu çabanın gerçekten değer üretip üretmediğini görmek: Öğrenme ve gelişim yatırımları organizasyonel performansa nasıl yansıyor? Etki nasıl ölçülüyor?
Hedeflerinizi bonus iç görülerle destekleyin! Daha fazla içeriği LumoLabs üzerinde keşfedin.
.jpg)
.png)
.png)