Gelişim bütçesinin doğru tasarlanıp tasarlanmadığını anlamanın yolu, aslında tek bir sorudan geçiyor: Öğrenme organizasyon içinde nerede, nasıl ve ne ölçüde değer yaratıyor? Bir programın gerçek etkisi, kaç kişinin katıldığıyla değil, kurumun hangi kararlarına girdi sağladığıyla ortaya çıkıyor.
Araştırma sonuçları, kurumların ölçüm yapmasına rağmen bu ölçümlerin çoğu zaman stratejik süreçlere sınırlı yansıdığını gösteriyor. Katılımcıların %51’i başarıyı katılım oranlarıyla, %49’u memnuniyet skorlarıyla ölçüyor. Oysa davranış değişimi (%38), iş çıktısındaki iyileşme (%35) ve finansal ROI (%5) gibi stratejik göstergeler çok daha az takip ediliyor. Bu fark, öğrenmenin “değerinin” hissedildiği ancak “etkisinin” görünürleşmediği bir boşluğa işaret ediyor.
Bu durum yalnızca yerel bir gözlem değil; küresel araştırmalar da aynı tabloyu doğruluyor. WEF Future of Jobs 2025 verilerine göre örgütlerin %77’si eğitim yatırımlarından verimlilik artışı, %70’i rekabetçilikte iyileşme, %65’i çalışan elde tutma beklentisi taşıyor. Buna karşın kullanılan ölçüm yöntemleri hâlâ ağırlıklı olarak yüzeysel metriklere dayanıyor. Kısacası kurumlar stratejik sonuçlar bekliyor, ancak bu sonuçları görünür kılacak ölçüm altyapısı henüz aynı olgunlukta değil.
.jpg)
Bu boşluk, L&D çıktılarının organizasyonel kararlara yansımasına bakıldığında daha da belirginleşiyor. Yanıtların yalnızca %26’sında gelişim çıktıları terfi, kariyer geçişi ve performans değerlendirmelerinde düzenli bir veri noktası olarak kullanılıyor. %27’si bu çıktıları yalnızca bir katılım göstergesi olarak izlerken, %24’ü hiç değerlendirmeye almıyor. Bu görünüm, öğrenmenin pek çok kurumda hâlâ “destekleyici bir faaliyet” olarak konumlandığını gösteriyor; stratejik etki ancak bu çıktılar karar mekanizmalarına işlediğinde ortaya çıkıyor.
Bu durum performans yönetimi süreçlerine yansıdığında tablo daha da kritik hale geliyor. Katılımcıların yalnızca %29’u performans değerlendirmelerinin gelişim planlarını doğrudan şekillendirdiğini söylüyor. %38’inde yöneticiler gelişimi gündeme alsa da süreç sistematik değil; %25’inde ise performans ve gelişim tamamen birbirinden ayrı ilerliyor.
Küresel perspektif de bunu destekliyor: Mckinsey & Company’nin yayımladığı HR Monitor 2025'e göre Avrupa’da yapılan HR görüşmelerine göre organizasyonların yalnızca %20’si performans yönetimi çıktıları ile L&D süreçlerini etkili şekilde birbirine bağlıyor. Oysa kurumların beklediği etkilerin, yani verimlilik, rekabetçilik, bağlılığın büyük bölümü bu bağ güçlenmediği sürece görünür hale gelmiyor.
Öğrenme etkisini anlamak için ölçüm kritik; ancak ölçümün nasıl yapıldığı, kurumların olgunluk seviyesini doğrudan ortaya koyuyor. Bu noktada liderlik gelişimi önemli bir referans sunuyor. HBI Global Leadership Report 2025 bulgularına göre kurumlar liderlik etkisini değerlendirirken çok daha gelişmiş veri setleri kullanmaya başladı: çalışan anketleri (%62), 360 derece geri bildirim (%60), gelişim göstergeleri (%57) ve finansal olmayan performans çıktıları (%50) gibi metrikler yaygın biçimde takip ediliyor.
AI kullanımı da bu ölçüm yaklaşımının önemli bir parçası hâline geliyor. Organizasyonların %58’i AI’ı veri odaklı içgörü üretmek için kullanırken, %53’ü ilerlemeyi ölçme ve takip etme amacıyla AI’dan yararlanıyor. Bu oranların önümüzdeki dönemde artması bekleniyor.
Bu örnek şunu gösteriyor: Kurumlar artık yalnızca “öğrenildi mi?” sorusuyla yetinmiyor. Gerçek soru şu: “Öğrenme organizasyon içinde nasıl bir değişim yarattı?”
Tüm bu veriler bir araya geldiğinde net bir sonuç ortaya çıkıyor: Öğrenme stratejileri performansla bağlanmadıkça kuruma değil, yalnızca bireye değer üretiyor. Oysa lider şirketler, gelişimi bir “ek fonksiyon” olarak değil, işin sürdürülebilirliğini ve kurumun rekabet kapasitesini besleyen bir performans aracı olarak görüyor.
Bunun için üç temel dönüşüm alanı öne çıkıyor:
Kısacası, gelişim programlarının gerçek gücü içerikte değil; organizasyonun karar mekanizmalarında görünür olmasında yatıyor. Performans ve öğrenme aynı masada buluşmadığında ikisi de potansiyelinin gerisinde kalıyor. Bu yüzden bir kurumun öğrenme yatırımlarını ne kadar etkili yönettiğini anlamanın en pratik yolu, bu yatırımların iş kararlarına nasıl yansıdığına bakmak. Performans ve öğrenmenin aynı masaya oturmasının gerekliliği bu kadar netken, kurumların aklındaki bir sonraki soru kaçınılmaz biçimde şu oluyor: Peki öğrenmenin işe nasıl yansıdığını nereden anlayacağız?
Öğrenmenin nasıl tasarlandığı, ölçüldüğü ve performansla nasıl ilişkilendirildiği üzerine konuştuktan sonra doğal olarak şu soruya geliyoruz: Bu strateji kurumun tepe gündemine nasıl bağlanıyor? Çünkü L&D’nin gerçek etkisi, organizasyonun stratejik ajandasıyla kurduğu hizalanmada ortaya çıkıyor.
Araştırma sonuçları, çalışan gelişiminin artık yalnızca bir “İK projesi” değil, şirketin üst düzey yönetişiminde kendine yer bulan bir dönüşüm odağı olduğunu gösteriyor. Katılımcıların %46’sı, L&D stratejilerinin doğrudan CEO/CHRO ajandasına bağlandığını ifade ediyor; yani gelişim, bağlılık, performans ve kültürel dönüşüm gibi konular artık şirketin en üst noktasında takip edilen birer gündem maddesi. %21’lik iki farklı grup, L&D’nin büyüme hedeflerini ve liderlik kapasitesini desteklediğini vurguluyor.
Benzer bir eğilim küresel raporlarda da görülüyor. Linkedin’in Workplace Learning 2025 Rapor’unda “Kariyer Gelişim Şampiyonu” olarak tanımladığı kurumlarda, yöneticiler ve üst düzey liderlerle yakın çalışarak beceri geliştirme programlarını iş stratejisine hizalama oranı %45’e çıkıyor (diğer kurumlarda %32). Yani yüksek olgunluk seviyesine sahip organizasyonlar, öğrenmeyi stratejinin merkezine yerleştirmeyi bir standart hâline getirmiş durumda.
Ancak stratejik sahiplik uygulamadaki eşitsizlikleri ortadan kaldırmış değil. Araştırmamızda gelişim fırsatlarının tüm çalışanlara eşit biçimde ulaştığını söyleyenler %39. Teknik roller, yeni yöneticiler ve yüksek potansiyellere yönelik programların sınırlı olması, L&D ile yetenek yönetimi arasındaki bağın hâlâ güçlenmesi gerektiğini gösteriyor. Dahası, gelişimin birincil sahibi olarak yöneticileri işaret eden kurum oranı %5; bu da gelişimin hâlâ merkezi olarak yönetildiğini, yönetsel sahipliğin yeterince içselleşmediğini ortaya koyuyor.
Bu tablo bize üç temel odak alanı gösteriyor: Öncelikle gelişim fırsatlarının rollere ve seviyelere daha dengeli şekilde yayılması gerekiyor; çünkü erişim eşit olmadığında L&D’nin stratejik etkisi sınırlı kalıyor. Ardından, yönetişim yapısının netleşmesi önem kazanıyor. L&D ekipleri, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki rol belirsizliği devam ettikçe gelişim süreçleri bireysel çabaya sıkışıyor. Son olarak, öğrenme hedeflerinin iş hedefleriyle daha güçlü biçimde bağlanması gerekiyor. Gelişim, ancak işin stratejik ajandasına yerleştiğinde gerçek bir dönüşüm aracı hâline geliyor. Bu üç alan güçlendiğinde L&D, yalnızca eğitim sunan bir fonksiyondan çıkarak kurumun rekabet gücünü ve dönüşüm kapasitesini taşıyan bir mimariye dönüşüyor.
Araştırmamızda katılımcıların %65’i, öğrenme programlarında en çok işe ve iş sonuçlarına doğrudan uygulanabilirliği önemsediğini söylüyor. Bu bulgu, kurumsal öğrenmenin artık “bilgi aktarma süreci” değil, değer yaratma altyapısı olarak konumlandığını açık biçimde ortaya koyuyor.
Bugün kurumlar için öğrenme yatırımı, yalnızca bireysel gelişimle değil, işin dönüşümüyle ölçülüyor. Bilginin davranışa, davranışın performansa dönüşmesi; yani öğrenmenin günlük iş akışına somut şekilde yansıması artık öğrenme tasarımının birincil sorumluluğu. Bu nedenle programların teorik içerikten çok, iş akışına entegre edilebilir, zamanında ve bağlamsal çözümler sunma kapasitesi öne çıkıyor.
Öğrenme formatlarına bakıldığında, liderlik ve koçluk destekli öğrenme (%49) ile esnek ve etkileşimli modeller (%32) dikkat çekiyor. Ancak bu araçların değeri, yine işle kurdukları bağ üzerinden anlam kazanıyor. Aynı şekilde, öğrenme çıktılarının ölçülebilir olması (%32) da kurumların etkiyi görünür kılma ihtiyacını güçlendiriyor.
Grafikte en düşük sırada yer alan öğrenmenin sürekliliğini destekleyen mekanizmaların (%15) görece az önemsenmesi ise ilginç bir çelişki yaratıyor. Kurumlar uygulanabilirlik, koçluk ve ölçüm gibi etkiyi artıran unsurları öne çıkarırken, dönüşümün kalıcı olmasını sağlayan follow-up ve pekiştirme adımlarını yeterince önceliklendirmiyor.
Genel eğilim net: Kurumlar artık “eğitim verilmiş olmak için eğitim” değil, beceri kazandıran, davranış değiştiren ve doğrudan iş sonuçlarına yansıyan öğrenme çözümleri arıyor. Uygulanabilirlik bu nedenle yeni KPI hâline geliyor; çünkü gerçek değer, öğrenmenin iş üzerinde nasıl hayata geçtiğiyle ölçülüyor.
Hedeflerinizi bonus iç görülerle destekleyin! Daha fazla içeriği LumoLabs üzerinde keşfedin.
.jpg)
.png)
.png)